La complessità e il paradosso della barca a motore
Intervista a Enrico Cerni, autore di Atlante della Complessità
Ciao, sono Ale.
Nel nostro lavoro inseguiamo il mito del controllo. Vogliamo sistemi deterministici. Vogliamo sapere cosa fare per annullare un rischio, vogliamo premere un tasto e sapere esattamente cosa succederà.
Vogliamo “semplificare”.
Ma spesso rincorriamo una falsa promessa. Quello che stiamo cercando di fare non è semplificare: è banalizzare. E c’è una differenza abissale.
I sistemi che gestiamo - le reti, la security, le persone - non sono complicati. Sono complessi. E se provi a governare un sistema complesso seguendo il manuale delle best practice ti schianti.
Ho invitato Enrico Cerni, manager e autore, per smontare l’illusione che abbiamo di poter prevedere tutto e per capire con quali strumenti ci si muove nella complessità.
Enrico, tra le tante cose, è anche un esperto di complessità e l’occasione è proprio l’uscita del suo ultimo libro Atlante della complessità (Il Sole 24 Ore).
Abbiamo parlato di organizzazioni, di barche a vela, di origami e di perché, per andare avanti, devi accettare di perdere l’equilibrio.
Ecco cosa ci siamo detti.
Partiamo dalle basi. Nel mio mondo, inseguiamo il mito del “liberarci dalla complessità”. Vogliamo soluzioni chiare a problemi oscuri. Ma possiamo capirla e governarla, questa complessità?
No. Togliamoci subito questo peso: la complessità non si risolve . Edgar Morin diceva che è una “parola problema”, non una “parola soluzione”. Studiare la complessità non serve a eliminare i problemi, serve ad abbracciarli, ad accettare e a capire la nostra identità.
Dobbiamo capire che il contrario di complessità non è semplicità. Il contrario è banalità. È il filo sfilacciato. La semplicità, invece, è il contrario della complicazione. Sono due assi diversi.
Siamo esseri Unitas Multiplex: teniamo insieme elementi contraddittori e paradossali. Se cerchi di ridurli a un’unica linea retta, perdi la realtà.
Per anni ho usato la parola “complesso” come sinonimo di “difficile”. Poi, quando ho incontrato il framework Cynefin ho scoperto la distinzione tecnica fondamentale. Non è solo semantica, è un terreno a sé stante.
Esatto, c’è una differenza sostanziale.
Il complicato è meccanico: lo puoi smontare, capire e aggiustare. Segue leggi lineari, per quanto difficile c’è un manuale o un esperto che lo domina.
Il complesso no. Nel complesso le interazioni tra le parti cambiano continuamente, la relazione tra causa ed effetto non è lineare.
Se tratti un problema complesso (le persone, il mercato, un team) come se fosse complicato (una macchina rotta), applicherai la soluzione “tecnica” giusta al problema sbagliato. E fallirai, perché cerchi una causalità diretta che non esiste.
Questa è stata la mia epifania. Nel Tech viviamo di best practice. Se fai A, ottieni B. È il dogma dell’IT, ma capire che ci muoviamo in un sistema che non sottostà alle leggi meccaniche mi ha aiutato nei nostri tempi di trasformazione e di grandi cambiamenti.
Nei sistemi lineari funziona così. Giri la chiave, il motore si accende. Nei sistemi complessi, l’output di un input è un “chissà”.
Prendi un team di 10 persone e ne aggiungi una. Il risultato sarà +10% di produttività? Forse. O forse il team esplode. Dipende dalle relazioni, che sono invisibili e imprevedibili.
È il concetto di tipping point.
Pensa all’acqua. Tu abbassi la temperatura di un grado alla volta. 20 gradi, 19, 18... l’acqua resta acqua. Ti aspetti che continui così. Poi arrivi a zero. E tutto cambia di stato. Diventa ghiaccio.
Non è lineare. C’è una discontinuità radicale che non potevi prevedere guardando solo il grado precedente.
Uso anch’io spesso la metafora del “navigare” per descrivere come muoversi nei nostri tempi complessi. Sembra quasi un cliché da LinkedIn, ma nel tuo libro assume un contorno molto più pratico, quasi tecnico. Cosa intendi per navigazione in un sistema complesso?
La differenza è il mezzo.
Noi vorremmo navigare con una barca a motore: imposto la rotta, do gas, arrivo. Tempo stimato: X.
Ma la complessità si naviga a vela, o a remi.
Significa che la rotta esatta non è predeterminabile. La scopri solo quando arrivi in porto.
Dipende dal vento, dalle correnti sotterranee, da come regoli le vele momento per momento.
È impredicibile.
È come guardare un banco di pesci: sai dove sono ora, ma tra cinque secondi? Dipende da un predatore, da un rumore, da un’ombra. Non c’è un algoritmo che te lo dice prima.
Nello studio dei sistemi complessi ho capito la forza dell’auto-organizzazione. Per le le aziende moderne lo abbiamo interpretato come “uccidere la gerarchia” per essere agili. Tu sostieni che non è così semplice.
Non tutte le organizzazioni devono essere auto-organizzate, anzi. Le strutture gerarchiche funzionano perché hanno regole lineari di comando e controllo, e va benissimo così.
Il punto è un altro: anche dentro la gerarchia più rigida esistono fenomeni di auto-organizzazione spontanea.
Un leader consapevole non reprime questi fenomeni, ma sa che esistono e cerca di sollecitarli. Non è anarchia, è lasciare spazio a un ordine diverso che emerge dal basso, perché è lì che nascono creatività e immaginazione.
Nelle aziende amiamo categorizzare le persone. “Lui è un tecnico”, “Lei è un commerciale”, “Lui è aggressivo”. Funziona per semplificare, ma funziona per capire?
Assolutamente no. Noi siamo Unitas Multiplex: conteniamo moltitudini. Dire “quella persona è aggressiva” è falso. È un po’ aggressiva, un po’ mite, dipende dal contesto e dalla relazione in quel momento.
Siamo costantemente pendolanti tra poli opposti. Se guardi un collaboratore e vedi solo la sua etichetta professionale o il suo ruolo gerarchico, ti perdi tutto il potenziale che emerge quando esce da quella definizione statica.
Parliamo di “fare rete”. È diventato il mantra di ogni business lunch e personalmente è un concetto di cui parlo volentieri e che cerco di sviscerare nella sua sostanza. Ma nel libro descrivi la rete con una doppia natura che spesso ignoriamo.
Sì, la rete è paradossale.
Da un lato è una rete di salvataggio, salvifica. Ci dà la possibilità di raccogliere il bene che c’è e ci sostiene.
Dall’altro, la rete è ciò che ci imbriglia.
È il prezzo dell’interdipendenza: non puoi avere il sostegno senza il vincolo. Essere un nodo della rete significa che non sei isolato, ma significa anche che i movimenti degli altri nodi ti influenzano e ti legano. Dobbiamo imparare a stare in questa tensione.
Hai citato le relazioni invisibili. Spesso nelle aziende e tra le aziende si ragiona a silos: il reparto IT, il fornitore, il cliente. Il mio sforzo dichiarato è applicare la logica della rete e superare questa separazione. È una mentalità che condividi?
Esatto. Niente esiste senza essere in relazione con qualcos’altro.
C’è un’immagine bellissima del monaco Thich Nhat Hanh. Lui guarda un foglio di carta e dice: “Questo foglio è una nuvola”.
Perché? Perché senza la nuvola non c’è pioggia. Senza pioggia non cresce l’albero. Senza albero non c’è la carta. Tutto si tiene insieme. Questa è l’interdipendenza.
Anche le aziende sono “vuote” di un’essenza propria se le stacchi dal loro contesto. Se il territorio soffre, l’impresa soffre. Clienti e fornitori non sono entità separate, sono nodi dello stesso sistema.
Parliamo di cambiamento. Oggi siamo investiti dall’AI, tutto corre veloce. Ma tu fai una distinzione precisa tra cambiare e trasformarsi.
Sì, spesso confondiamo i termini. Emanuele Coccia distingue tre stati: conversione, cioè il soggetto cambia, ma il contesto resta uguale; rivoluzione: Il contesto cambia radicalmente, ma il soggetto che guarda resta lo stesso (e spesso subisce il cambiamento); metamorfosi: soggetto e contesto cambiano contemporaneamente.
Noi siamo in metamorfosi. Siamo come bruco e farfalla nello stesso istante: strisciamo e abbiamo le ali. Dobbiamo imparare a gestire questa doppia natura.
A proposito di passato. In informatica abbiamo il tasto “Undo” per annullare l’errore, nella vita reale no. C’è un’immagine nel libro che mi ha colpito molto: quella dell’origami.
Sì, è il concetto di path dependence (dipendenza dal percorso). Pensa a un foglio di carta. La prima piega che fai determinerà se quel foglio diventerà un cigno o una barca.
Non puoi fare qualsiasi cosa in qualsiasi momento: la storia conta. Nelle relazioni umane, spesso è la prima stretta di mano, il primo sguardo o il contesto del primo incontro a definire tutto il futuro di quel rapporto.
C’è una direzione intrinseca che prendiamo fin dall’inizio, anche senza saperlo.
Tutto bello in teoria, ma in pratica? Il nostro cervello cerca scorciatoie e sicurezza. Possiamo davvero “imparare” a gestire l’imprevisto o è una dote innata?
Si può allenare, eccome. Le neuroscienze ci dicono che il cervello rimane plastico fino alla fine.
Ma l’allenamento non si fa sui libri. Si fa rompendo gli schemi quotidiani.
Vuoi allenarti alla complessità? Fai una strada diversa per andare al lavoro. Mangia un cibo che non hai mai assaggiato. Chiama quel conoscente che non è un amico ma con cui sarebbe interessante prendere un caffè.
La competenza chiave è la curiosità. Abituati a non scegliere il percorso solito. È lì che costruisci la capacità di reagire quando il percorso solito non esiste più.
Tutto questo genera incertezza. In un mondo così, io sostengo che la fiducia diventi l’unico collante. Ma come si fa ad avere fiducia quando tutto trema?
La fiducia non è statica. È dinamica, come il camminare. Pensa al passo. Per andare avanti, cosa fai? Perdi l’equilibrio sulla gamba posteriore per spingerti su quella anteriore. Ogni singolo passo è un esercizio di perdita di equilibrio e di gestione dell’ignoto.
Se vuoi rimanere in equilibrio perfetto, stai fermo. Ma se vuoi andare verso il futuro (o saltare una pozzanghera, come dice Floridi), devi accettare quel momento di vuoto, prendere la rincorsa e saltare.
Chiudo con una nota sul tuo libro. Ho notato che la struttura riflette il tema trattato: non è un testo lineare.
È una sfida all’abitudine.
Il libro contiene 27 rotte, ma non devi leggerle in fila. Il mio consiglio è di scorrere l’indice e lasciarti chiamare da una parola.
Leggi quel capitolo, e alla fine troverai quella che chiamo la “rotta del desiderio”: un’indicazione delle altre rotte che intersecano quella appena letta.
Per esempio, la rotta della “Rete” incrocia quella del “Futuro” e dell’ “Ecologia”.
L’idea è di zigzagare. Costruire un percorso individuale.
La complessità non è un bug del sistema. È il sistema.
Smettila di cercare la best practice che ti salva da sola. Non esiste la procedura che elimina l’incertezza del fattore umano o del mercato e per questo cercare la best practice miracolosa è un approccio controproducente.
Bisogna, invece, allenare la capacità di leggere i segnali (il vento) e adattare le vele.
Ringrazio ancora Enrico per tutti gli spunti di questa chiacchierata e per aver “puntellato” alcune mie intuizioni sulla complessità, il fare rete, la fiducia di cui mi sentirete ancora parlare, e non posso far altro che consigliare ancora una volta il suo libro Atlante della complessità.
Alla prossima,
Ale
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